با شک ، بخش رشد سه برابر بیشتر از مشتریان دیگر داشت. اما در بررسی های بعدی مشخص شد که برخی از این مشتریان به اندازه سایر کوادران ها خریداری نکرده اند. در حقیقت ، یکی از بزرگترین مشتریان باقیمانده تقریباً در ربع At-Risk بود.
نتایج بررسی اولیه همزمان با شروع چرخه برنامه ریزی استراتژیک بود. در سه ماهه بعد ، هر تیم بازار عمودی ، با یافتن برخی از یافته ها به مشتریان و توصیف آنچه که تیم قصد دارد در مورد آنها انجام دهد ، آماده ارسال نظرسنجی از معاملات مشتری در زمینه نصب و تعمیر خدمات بود. هر تیمی نیز اهداف تجربی را برای خود تعیین کرده بود و نظرسنجی های مربوط به روابط را برنامه ریزی کرده بود.
یک سال بعد ، داده های تجربه فعلی جایگزین نظر آگاهانه در HiTouch شد. در جلسات عملیات ماهانه ، مدیران کل بازار عمودی مسائل کلیدی تجربه مشتری و اقدامات انجام شده را قبل از بررسی مالی بررسی می کردند. خلاصه ای از موضوعات مربوط به روابط کشف نشده از نظر مشتری ، بحث و تبادل نظر درباره استراتژی اجرایی سه ماهه را آغاز کرد. نقص در هر گروه از بازار عمودی به طور متوسط 16٪ کاهش یافته است.
همه چیز همانطور که امیدوار بود کار نکرد. این شرکت برای پیگیری مسائل مربوط به تجربه نصب داشبورد اجرایی راه اندازی کرده است ، اما افشای اطلاعات مربوط به معامله با حجم بالا ، آنقدر مدیران مسئول را ناراحت می کند که هرگز برای حل مشکلات اساسی پیش نمی روند. داشبورد به نفع محرک های اتوماتیک که مشکلات را به متخصصان یا مدیران کل منتقل می کرد ، کشیده شد ، که شروع به پیشرفت خوبی در حل آنها کردند. افزایش پرسنل تحلیلگر و گزارش های ساده به مدیران کل کمک کرد تا فرصت های جدید را شناسایی کنند ، حوزه ای که از آن غفلت کرده بودند.
تجربه کارمند
تجربه مشتری تا زمانی که به اولویت اصلی تبدیل نشود بهبود نخواهد یافت و فرآیندهای کاری ، سیستم ها و ساختار شرکت برای تغییر این امر تغییر می یابد. هنگامی که کارمندان مشاهده می کنند مدیران ارشد به طور مداوم خواستار اطلاعات مربوط به تجربه و استفاده از آن برای تصمیم گیری های سخت هستند ، تصمیمات خودشان با آن آگاهی شرط می شوند.
چندی پس از شکستن هر رکورد رشد در صنعت نرم افزار ، Siebel Systems (که اکنون بخشی از اوراکل است) رده بندی رضایت خود را آغاز کرد. مجری مدیریت تجربه مشتری ، این شرکت داده هایی را جمع آوری کرده بود که نشان می داد مشتریان اختلاف زیادی بین هزینه های واقعی و مورد انتظار مالکیت Siebel 6 ، یک ابزار اتوماسیون نیروی فروش مبتنی بر معماری مشتری و سرور پیدا کرده اند. راه حل پیشنهادی ، تغییر به یک معماری مبتنی بر وب در سیبل 7 ، مستم پشت سر گذاشتن توسعه سایر ویژگی های مهم - و درآمد حاصل از آنها - به مدت دو سال است. با این حال ، رهبری سیبلی به هر حال پیشروی کرد. سطح رضایتمندی به زودی به سطح سابق بلند خود بازگشت ، و کارکنان با توجه به اینکه مدیریت تجربه ای را بالاتر از درآمدها تجربه می کردند ، دلگیر شدند.
هنگامی که از اهمیت تجربه متقاعد شد ، هر عملکردی نقشی را ایفا می کند.
بازاریابی مجبور است سلایق و استانداردهای هر یک از بخشهای هدفمند بازار را به خود جلب کند ، آن دانش را در شرکت بپیچارد و سپس متناسب با آن همه ارتباطات مصرف کننده را تنظیم کند.
عملیات خدماتی باید اطمینان حاصل شود که فرآیندها ، مهارت ها و شیوه ها در هر نقطه لمس حاصل می شوند. (بررسی های الگوهای موجود برای ردیابی نقاط لمسی با حجم بالا مانند مراکز تماس خوب است.)
توسعه محصول باید بیش از مشخص کردن ویژگی های مورد نیاز انجام دهد. همچنین باید تجربیات را بعد از مشاهده نحوه استفاده مشتریان از محصولات و خدمات ، طراحی کند و یاد بگیرد که چرا آنها از پیشنهادات استفاده می کنند و می دانند که چگونه محصولات موجود می تواند باعث ناامید کننده آنها شود. در حالت ایده آل ، توسعه دهندگان محصول رفتار مشتری را خلاف انتظارات یک شرکت و کشف نیازهایی که هنوز مشخص نشده اند ، شناسایی می کنند.
فن آوری اطلاعاتی که می تواند داده های CEM را جمع آوری ، تجزیه و تحلیل و توزیع کند ، اطلاعات را با اطلاعات تولید شده توسط CRM ادغام کند و بر پیشرفت باید نظارت کند. با تثبیت جریان داده ها ، فرم ارائه و میزان جزئیات آن باید برای هر مخاطب داخلی که داده ها برای آنها در نظر گرفته شده کلید باشد. مثلاً سطح جزئیاتی که برای یک تحلیلگر مناسب است ، می تواند به راحتی یک مدیر خط را تحت الشعاع قرار دهد. CEM یک نمایشنامه در یک نمایشنامه است ، به اصطلاح. درست همانطور که مشتریان باید تجربه خوبی داشته باشند ، کارکنان باید تجربه خوبی در هضم اطلاعات درباره خود داشته باشند.
منابع انسانی باید یک استراتژی ارتباطی و آموزشی ایجاد کنند که منطق اقتصادی CEM را منتقل می کند و تصویری از چگونگی تغییر کار و فرآیندهای تصمیم گیری را ترسیم می کند. از آنجا که خط مقدم بخش عمده ای از تجربه مشتری را تعیین می کند ، بهتر است که توانایی های فردی کارکنان ، فرآیندهای کاری و نگرش ها را بررسی کنیم. در مورد مدیریت عملکرد ، البته نتایج تجربه مشتری باید بر جبران خسارت تأثیر بگذارد. اما همانطور که در سالهای اخیر آموخته ایم ، مشوق هایی که بسیار قدرتمند هستند ، بیشتر از اینکه بتوانند به صورت مولد آن را تحریف کنند ، رفتار تحریف می کنند.
تیم های حساب باید از بررسی های سالانه به تجزیه و تحلیل دقیق نقطه لمسی پیشرفت کنند ، سپس الگوهای فعلی تجربه مشتری و مواردی را که از معاملات اخیر گرفته شده است ، به برنامه های عملی که با مشتریان به اشتراک گذاشته شده است ، ترجمه کنند. همه دلالت های مهم کاملاً آشکار نیست. رهبران نیاز دارند تا داده ها را فشار دهند تا آرزوها را پنهان کنند.
نیتی مشتری بسیار گسترده است و به دلیل توانمندسازی مشتریان به طور فزاینده ای خطرناک است. اگرچه شرکت ها درباره عادات خرید مشتری ، درآمد و سایر خصوصیاتی که برای طبقه بندی آنها استفاده می شود ، اطلاعات زیادی دارند ، اما درباره افکار ، احساسات و حالت های ذهنی که تعامل مشتریان با محصولات ، خدمات و مارک ها القا می کند ، اطلاعات کمی دارند. با این وجود ، مگر اینکه شرکت ها از این تجربیات ذهنی و نقشی که هر عملکرد در شکل دادن به آنها ایفا می کند آگاهی نداشته باشند ، رضایت مشتری بیشتر شعاری است تا یک هدف قابل دستیابی.
، ,های ,تجربه ,مشتری ,کند ,ها ,می کند ,تجربه مشتری ,است ، ,مربوط به ,کند ،
درباره این سایت